Ei saa kuhugi minna, kui sa ei ta, kus sa oled

Ehk siis mõõdikutest. Eks see ole organisatsioonides, ettevõtetes tavaline olukord, et kõik rabelevad ja teevad omaarust asju kogu aeg paremaks aga päeva lõpuks selgelt ikkagi aru ei saada kas läks nüüd paremaks või mitte. Vist nagu läks... aga kui palju läks? Ja miks läks?

Tavaliselt tehakse mõõdikute valmisega üks suur viga. Mõõdikuid võetakse liiga palju. Fookus kaob ja tihti ei mõõdeta ka õigeid asju. Mida siis peaks mõõtma? Ja kuidas?

Peab ütlema, et õiget vastust ma ei oska öelda. Küll oskan jagada kogemusi, mis mulle on meeldinud.

Esiteks. Kui on äriettevõte, siis peab ikkagi raha mõõtma. See on tavaliselt kõige lihtsam ja arusaadavam mõõdik kõigi jaks. Kasum, käive, EBITA, jääktulu, jne. Valik on lai aga põhimõte on selge, omanikule peab tulu teenima ja soovitavalt nii, et töötajatel on kõhud täis ja nägu naerul. Naerul on nägu tavaliselt siis, kui inimene saab areneda ja talle töö meeldib. Aga see on pikem jutt.

Teine oluline mõõdik on klientide rahulolu. Klientide lojaalsus. See mõõdik kipub loogiliselt võttes olema eelmise mõõdikuga suht sünkroonis ...

Igaljuhul on selline graafik ju päris lahe vaadata. Konkreetne.

See on Soovitusindeksi transaktsioonilise tagasiside graafik. Soovitusindeks näitab klientide lojaalsust.

Tegelikult on ju juhil vaja teada kahte asja:

a) Kus me oleme ja kuhu tahame jõuda?

b) Miks ja kuidas?

Teisele küsimusele saab vastuse avatud küsimusest.

Ehk kliendilt küsitakse ainult 2 küsimust:

a) "Kas Sa soovitaksid meie ettevõtet oma sõbrale või kolleegile?" Vastata saab hindega 0-10 - siit saab juht konkreetse trendigraafiku, mille pealt on ka hea eesmärke seada.

b) Palun põhjenda, miks Sa sellise hinde andsid - siit tuleb info mida kliendid hindavad ja mida mitte.

Ajakulu on kliendile olematu aga info ettevõtte jaoks hindamatu. Lihtne.

Soovitusindeksist saab lähemalt lugeda siin:

Soovitusindeks



Arendusprotsess

Leidsin toreda pildi tüüpilisest arendusprotsessist. See pilt sobib mitmeti illustreerima eelnevaid postitusi arendusprotsessi metoodika olulisusest ja planeerimise tähtsusest.

PDCA. Planeerimine.

Planeerimise tähtsust on keeruline ülehinnata. Suurem osa inimesi ei oska isegi oma päevaplaani eeskujulikult planeerida, rääkimata siis suurematest projektidest või ettevõtmistest. Eriti huvitavaks läheb siis, kui mängu astub härra Murphy. Mida tähtsam / kallim / olulisem projekt, seda rohkem Murphyt. See on kõige tähtsam Murphy seadus.

Aga kuidas siis õigesti planeerida?
Näiteks oletame, et ettevõttes on vaja juurutada uus dokumendihaldussüsteem või CRM.

Täida järgnevat viite käsku...

1) Ära raiska aega planeerimisele ja muule tühja-tähjale, hakka kohe jõuliselt tegutsema;

2) Oluline on vahend, mitte eesmärk;

3) Ära kaasa liiga palju inimesi, need ainult prääksuvad ja torisevad ning sellega ainult segavad sul projekti kiiret elluviimist;

4) Püüa kohe teha valmis vägev "rakett". Ära näita enne lõplikku valmimist oma vägevat raketti kellelegi!
5) Ära mingil juhul uuri, kas sarnast funktsiooni täitev vidin on kuskil juba välja mõeldud, leiuta oma jalgratas!

... ja Sa võid olla kindel, et selle projekti peale kulutatud raha ja aeg on läinud vett vedama :)

Teeme 1000 protsessi korraga!

Eelmine nädal korraldasime ISO Klubiga seminari EMTA-s, so siis kõigi eestimaalaste poolt palavalt armastatud Maksu- ja Tolliamet. Teemaks oli protsessijuhtimise arendamine EMTA-s. Kahjuks peab tõdema, et maksuamet on oma protsessijuhtimise väga edukalt käima pannud ja maksude maksmisest ilmselt pääsu pole ;)

Mida õpetlikku kõrva taha panin?

* Ära kirjuta kokku sadu protsesse. Sa ei jõua neid iialgi hallata. Tee parem umbes 4-5 peamist, kogu ettevõtet läbivat põhiprotsessi ja nende alla max 35 alamprotsessi. Vajadusel koosta alamprotsesse täpsustavad juhendid.
* Kaasa protsessjuhtimise juurutamise projekti kohe alguses tippjuhtkond. Kui tippjuhte asi ei huvita, ei huvita see lõppkokkuvõttes mitte kedagi. Protsessijuhtimise juurutamine on aga nii karm muudatus funktsionaalsete juhtide jaoks, et sõda tuleb nagunii.
* Kasuta mugavaid ja tasuta töövahendeid. Näiteks Wiki (dokumentide haldamiseks) või BizAgi (protsesside kaardistamiseks). Tasuta asjad ja töötavad.

Ühesõnaga, oli palju äratundmisrõõmu samadest "ämbritest" :) Isegi neisse astutud.
Muuseas, EMTA sai s2010.a  Eesti Kvaliteediühingult protsessijuhtimise arendamise eest "Aasta Kvaliteedi Teo" auhinna! See auhind antakse organisatsioonile, kes on teinud kõige vägevama arenduse kvaliteedijuhtimise vallas. Kuna ma ise olin ka juhusulikult žüriis, siis sain nüüd kinnituse, et EMTA esikohale asetaimine läks igati asja ette.

Millises punktis ring algab ja kus lõpeb?

Kvaliteedi- ja protsessijuhtimises on Demingi ring A ja O. Küsimus on, millisest punktist ring algab? Vastus on üpris lihtne, eks ta ikka planeerimisest algab ja korrigeerimisega lõpeb.

Demingi ring:

Demingi ring või ratas, kuidas rohkem meeldib, kirjeldab kontseptsiooni, mis toetab süstemaatilist lähenemisviisi protsesside pideval parendamisel. Lühidalt koosneb protsess neljast loogilisest sammust.

1. Planeeri - määratle eesmärgid ja protsessid, mis on vajalikud kliendi ootuste (mäletate, kliendi ootus= kvaliteet) rahuldamiseks ehk vajalike tulemuse saavutamiseks.

2. Teosta – rakenda planeeritud protsessid/tegevused.

3. Kontrolli/uuri – jälgi ja mõõda protsesse ning nende vastavust eesmärkidele. Kui kõik ei ole läinud nii, nagu vaja, siis selgita välja põhjused.

4. Korrigeeri – analüüside põhjal võta ette tegevused protsesside/toote/teenuse parendamiseks.

Suhteliselt lihtne ja loogiline mudel. Töötab ka enda juhtimisel.

Mudelit praktikasse viies tekib siiski hulgaliselt küsimusi. Kuidas kontrollida tulemuste saavutamist? Kuidas seada mõõdikuid? Kuidas tagasisidega toimima peaks, kas selleks tarbeks peaks palkama abilisi? Mismoodi organiseerida korrigeerimise protseduur?
Kõigile neile küsimustele kavatsen jõudumööda ükshaaval vastama hakata. Täna rohkem ei viitsi kirjutada.

Kes on veel väledam kui jänes?!

Gepard? Bolt?
Tegelikult tuleb välja, et tänapäeval on isegi Boltist väledam hoopis tarkvara arenduse metoodika. Täna korraldasime ISO Klubis seminari, kus Alek Kozlov Skypest tegi huvilistele vahva ülevaate agiilsete praktikate rakendamisest tarkvara arendamisel.

Kokkuvõttes oli sõnum see, et kiiresti muutuvas keskkonnas tuleb oma toodet või tarkvara arendada sarnaselt, nagu juhitakse roolijaga suurt sõudepaati. Kahksamehelise paadi sõit käib nii, et 8 sõudjat uhavad ja samal ajal 1 roolija annab sõudjatele regulaarselt infot vajaliku tõmebsageduse ja tempo kohta. Ning pidevalt korrigeerib paadi suunda. Kui roolija seda ei teeks, uhaks paat kaldasse või kaotaks vajaliku tempo. Pildil on küll ainult 4 sõudjat, aga mõte jääb samaks :)

Täpselt sama moodi käib agiilne arendusprotsess.Muutuvas keskkonnas ei tööta enam vana hea, kõigile pähe taotud, deterministlik protsessijuhtimise mudel: sisend sisse-->protsess sulla-mulla-->ja väljund välja.

Sellele mudelile on vaja juurde kahte asja:
a) mingit tööriista, mis regulaarselt jälgib, kas protsess läheb õigesti (paadi suuna jälgimine ja korrigeerimine)
b) ning pidevat tagasisidet ehk seiret (roolija juhised sõudjatele).

Paatkond peab suutma olukorda kogu aeg kontrollida ja vajadusel muutuva olukorraga kohanduda. Muidu pole head nahka loota. Ehk siis: kui tegutsete kiiresti muutuvas keskkonnas, unustage deterministlik, staatiline mudel ja kasutage empiirilist protsesside juhtimise mudelit (roolija on ka paadis).

Päris elus on asjad tihti paraku keerulisemad. Pidevalt tuleb teha arendavas tootes vajadusel (väikeseid) muudatusi, ITIL keeles peab hästi töötama change mgm. Skype näide oli see, et kui vanasti tehti tootes keskmiselt 1 muudatus aastas, siis peale agiilse praktika/metoodika rakendamist tehakse seda 7 korda aastas. Kohandumine!

Väga tihti ei saa tellija arendajalt seda, mida ta ootas. "See pole ju üldse see, mida ma soovisin!" Mille peale tarkvara arendaja vastab: "Ise oled süüdi, lähteülesanne oligi selline, /loll/!" Ja siis edasi suheldakse advokaatide vahendusel :) Väga tuttav stsenaarium ilmselt paljudele. Nali on selles, et tegelikult ei olegi tarkvara tellijal kohe võimalik teha ideaalset lähteülesannet. Välistatud. Midagi läheb ikka metsa. Tuleb koos arendajaga edasi minna step-by step, alguses ehitada süsteemi kontuurid, siis kest ja lõpuks värv. Nii on lihtsam (ja odavam!) käigu pealt asju korrigeerida. Lihtne.

Mulle tekkis endal paralleel, kuidas me ise püüame arendada Soovitusindeksi teenust. Teeme jupi kaupa, uurime klientidelt tagasisidet ja vastavalt sellele siis liigume edasi. Ja see töötab. Vale oleks olnud kohe püüda ehitada super-hüper monstrum valmis ja siis turule minna. Tundub, et oleme olnud poolkogemata agiilse metoodika kasutajad. Ei,siiski väledad, see on lahedam sõna :)

Mis asi on kvaliteet ning kuidas seda süüa?

Kas BMW on kvaliteetsem kui Moskvitsch?
Kas Gucci mantel on kvaliteetsem kui presendist töömehe tunked?
Kas Cambridege Ülikool on kvaliteetsem kui Tallinna Ehituskool?

Kes oskab öelda?
Üldiselt tundub asi ju lihtne. Enamik inimestest vastaks kõigile kolmele küsimusele vastuseks jah, esimesed valikud on igal juhul kvaliteetsemad. Aga EI OLE. Mõnikord on täpselt vastupidi. Ja asi pole mitte selles, et mõni Gucci mantel on lohakalt õmmeldud või Cambridge õppejõud on ajast maha jäänud vanakesed ning Ehituskooli on palgatud tippteadlased. Asi on kvaliteedi mõistes. Kvaliteeti on üritatud defineerida sajal erineval moel ning iga endast lugupidav kvaliteedijuhtimisega kokku puutunud õppejõud või teadlane pakub välja oma definitsiooni. Ma pole küll kumbki asjapulk, aga mul on oma lihtne definitsioon:

KVALITEET ON OOTUSTELE VASTAVUS.

Minu arust kõige lihtsam ja arusaadavam definitsioon. Nii saamegi ülalmainitud kolmele küsimusele hoopis teistsugused vastused. Vastused on diferentseeritud, sõltuvad.

Kui Sul on ootus, et auto sõidab kiiresti ja on mugav, siis on tõesti BMW kvaliteesem. Samas, kui Sul on ootus, et autoga saaks osaleda Mosse rallil, siis on Moskvitch õigem ja kvaliteetsem valik.
Kui Sul on ootus saada selgeks müüri ladumine, siis Sa saad Tallinna Ehituskoolist kindlasti kvaliteetsema hariduse, kui Cambridgest. KVALITEET SÕLTUB KLIENDI OOTUSTEST.

Kui isegi nii elementaarse asja, nagu kvaliteedi mõiste, saab nii segaseks ajada, mis siis veel kvaliteedi- ja protsessijuhtmisse sügavamalt kaevudes saab? Vastus on, et saab palju huvitavat ja arendavat.

Olen kvaliteedijuhtmisega tegelenud üle 7 aasta ning praegu tundsin, et oleks õige aeg hakata mõtteid kirja panema. Et teistel ja endal oleks tore lugeda ja midagi kõrva taha panna või vastu vaielda. Plaan on tuua näiteid ja mõtteid elust enesest. Praktika ruulib.